당신의 커뮤니케이션 도구는 협업을 위해 충분한 환경을 제공하고 있습니까?

등록일: 2014. 07. 29

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제넨 워리스 터너 (Jeanine Warisse Turner), 박사

조지타운 대학교

서로의 의사소통을 위한 모든 몸짓, 어조 및 기타 비언어적 표현까지 감지할 수 있는 가까운 공간에서 우리가 좋아하고 우리의 아이디어를 좋아하는 사람들과 함께 일할 때처럼 완벽한 환경에서도 협업에 문제가 생길 수 있다. 그런데 이 중의 몇 가지 혹은 전부를 제거할 경우 협업 환경은 훨씬 더 힘들고 복잡하고 어려워질 수 있다.

통신 기술의 혁신은 더욱 다양해지는 파트너들과의 새로운 형태의 협업을 위한 다양한 기회를 제공해 왔지만, 이는 또한 어려움을 가중시키기도 한다. 연구원들은 통신 기술을 이용해 창조되는 ‘참여(presence)’가 어떻게 커뮤니케이션에 영향을 주는지 연구했다. 80년대 연구원 로버트 렌겔과 리차드 다프트는 미디어가 얼마나 풍부한 단서를 상대방에게 제공하는지에 따라 분류할 수 있다고 제안했다(Lengel & Daft, 1988)1. 직접 만나는 것이 비언어적 단서, 어조, 개인적 주안점 그리고 메시지에 대한 피드백을 사용할 기회를 준다는 점에서 가장 이상적이었다. 팩스나 컴퓨터 리포트와 같은 더 간편한 미디어는 같은 메시지를 전달하는 데 더 적은 기회를 제공했다. 그들은 복잡한 토론에는 좀 더 풍부한 미디어가 필요하다고 제안했다. 예를 들어, 이메일과 같은 채널로 제한된 정보를 받을 때 “이 이메일을 어떻게 해석해야 할지 좀 더 주의를 기울여야겠어. 아마도 이런 의미는 아닐 거야.”라고 말하는 대신 제한된 정보를 바탕으로 내용을 추측하고 그냥 답장을 보내곤 한다.

비록 복잡한 토론과 오해가 협업의 프로세스 중 많은 단계에서 발생할 수 있지만, 프로세스의 초기 단계에서는 특히 문제가 될 수 있다. 팀이 프로젝트의 비전을 수립하고 작업의 진행 계획과 그에 따른 책임을 논의하는 과정에서는 풍부한 정보를 교환할 수 있는 환경이 중요하다. 더 풍부한 환경은 더 많은 정보를 전달할 뿐 아니라 신뢰와 친밀한 관계의 발전을 도와주는 여러 기회도 제공한다. 이러한 요소는 프로젝트가 진행됨에 따라 더욱 중요해지며 먼저 유대감이 제대로 확립되지 않으면 오해가 급증할 수 있다.

예를 들어, 내가 이 책의 저자인 댄을 처음으로 만났을 때 우리는 점심을 먹으면서 협업과 협업이 디자인에 미치는 영향에 대한 댄의 생각에 대해 한 시간 반 가까이 이야기를 나눴다. 그 시간을 통해 나는 댄이 갈등과 갈등이 디자인에 미치는 영향 그리고 협업에 대한 그의 생각에 얼마나 열정이 있는지 몸소 느낄 수 있었다. 우리는 서로 다른 배경지식을 바탕으로 한 각자의 아이디어와 생각을 비교하면서 아주 건설적인 토론을 했다. 나중에 댄이 전화를 걸어와 이 책을 만드는 데 도와주기를 부탁했을 때 나는 그가 필요한 것이 무엇인지 좀 더 잘 이해하고자 지난번의 대화를 돌아보곤 했다. 그렇게 작업 방향이 결정되고 나니 이후의 의사소통은 이메일로도 충분했다. 프로젝트와 서로에 대한 이해가 더 분명할수록 풍부한 커뮤니케이션 환경의 필요성은 줄어들었다.

오늘날 우리는 커뮤니케이션을 위한 매우 다양한 기술적 대안이 있고 이러한 도구는 더욱더 우리의 일상업무에 활용되고 있다. 우리는 여러 그룹의 사람들과 화상 채팅을 하면서 동시에 프로젝트를 함께 작업하거나 수정할 수도 있다. 사실 기술 디자이너들은 서로 얼굴을 맞대고 하는 협업의 기법들을 가상의 환경에서 그대로 재현하려고 열심히 노력해왔다. 하지만 자신이 사용하는 도구가 주는 ‘풍부함’에 대해 지속적으로 생각해보는 것은 매우 중요하다. 또한, 협업이 어려워지고 감정적이 되거나 복잡해졌을 때는 사용하고 있는 도구를 점검해 봐야 할 수도 있다. 그리고 자신이나 회의 상대가 이용할 수 있는 커뮤니케이션 단서의 부족 때문에 이러한 문제가 발생하는 것은 아닌지 확인해 보아야 한다.


  1. Lengel, R., & Daft, R (1988). ‘임원들을 위한 통신 미디어의 선택(The Selection of Communication Media as an Executive Skill.)’ 관리 임원 아카데미(The Academy of Management Executive), 2(3), 225-32.